يحوّل مدير مشروع البناء الخطط والميزانيات والعقود والأفراد والمواد والمواعيد النهائية إلى تنفيذ منسق للمشروع. ويقع هذا الدور بين العميل والاستشاريين والمقاولين والموردين والفرق التجارية وعمليات الموقع، ويتحمل مسؤولية الحفاظ على تقدم المشروع ككل في الاتجاه الصحيح.
ولا يعني ذلك أن مدير المشروع يؤدي بنفسه كل وظيفة فنية أو تخصصية. فالمهندسون ومهندسو الكميات ومختصو السلامة وفرق ضمان الجودة ومراقبتها (QA/QC) ومديرو المواقع يحتفظون بمسؤولياتهم الخاصة. وتتمثل مهمة مدير المشروع في تنسيق هذه الأجزاء المتحركة، والحفاظ على رؤية واضحة لأداء المشروع، والتأكد من اتخاذ القرارات قبل أن تصبح المشكلات أصعب في السيطرة عليها.
يخطط مدير مشروع البناء لتنفيذ المشروع وينسقه ويتابعه ويضبطه. ويجمع هذا الدور بين الأفراد والموارد والجدول الزمني والميزانية والعقود والمعلومات اللازمة لنقل العمل من مرحلة التخطيط حتى الإنجاز.
وتحدد جمعية إدارة المشاريع (Association for Project Management) النطاق والجدول الزمني والتمويل والمخاطر والجودة والموارد بوصفها مجالات أساسية في إدارة المشاريع.
وفي مشروع البناء، يعني ذلك عادةً التنسيق بين أطراف مثل:
ويختلف التوزيع الدقيق للمسؤوليات. فقد يكون لمدير المشروع العامل لدى مقاول نطاق صلاحيات مختلف عن مدير مشروع يعيّنه مطوّر أو عميل، بينما قد تجمع الشركات الأصغر بين عدة أدوار تفصل بينها المشاريع الأكبر.
قبل أن يتمكن الفريق من إدارة المشروع بفعالية، يحتاج إلى معرفة ما يُتوقع منه تسليمه.
يساعد مدير المشروع في وضع أو تنسيق ما يلي:
يجب أن يظل النطاق واضحًا مع تقدم المشروع. فإذا تغيرت المخططات أو المواصفات أو متطلبات العميل أو الشروط التجارية، يحتاج فريق المشروع إلى فهم أثر هذا التغيير في الوقت والتكلفة والمشتريات والتنفيذ.
وكثيرًا ما يؤدي ضعف تحديد النطاق إلى مشكلات في مواضع أخرى. فقد تسعّر الفرق أعمالًا غير صحيحة، أو تشتري المواد في وقت مبكر جدًا، أو تغفل عن الاعتماديات، أو تختلف حول الجهة المسؤولة عن نشاط معين.
يحتاج مدير المشروع إلى برنامج زمني قابل للتنفيذ للإنشاء، لا مجرد تاريخ للإنجاز.
وتشمل المسؤوليات المعتادة:
نادرًا ما يبقى التأخير معزولًا. فتأخر معلومات التصميم قد يؤثر في المشتريات، وتأخر المشتريات قد يعطل أنشطة الموقع، وتأخر تخصص واحد قد يربك عدة تخصصات أخرى.
ولهذا يقارن مديرو المشاريع باستمرار بين ما خُطط له وما يحدث فعليًا.
وللاطلاع على نهج التخطيط بمزيد من التفصيل، راجع دليل HAL حول استراتيجيات تخطيط مشاريع البناء.
يُعد الحفاظ على السيطرة المالية على المشروع مسؤولية أساسية أخرى.
وبحسب طبيعة المؤسسة، قد يعمل مدير المشروع بشكل وثيق مع مهندسي الكميات أو المديرين التجاريين أو المحاسبين أو مراقبي التكاليف، بدلًا من أن يتولى بنفسه كل مهمة من مهام إدارة التكاليف.
ومع ذلك يحتاج مدير المشروع إلى رؤية واضحة لما يلي:
والأساس هو ربط القرارات التشغيلية بعواقبها المالية.
فقد يتطلب تغيير البرنامج الزمني عمالة إضافية، وقد يؤثر تأخر إحدى المواد في الإنتاجية، وقد يستلزم النطاق الإضافي وقتًا أطول وميزانية معدّلة معًا.
ويتناول دليل HAL حول إدارة تكاليف البناء عملية الرقابة المالية هذه بمزيد من التفصيل.
تعتمد البرامج الزمنية للإنشاء على توفر الموارد المناسبة في الوقت المناسب.
لذلك يحتاج مديرو المشاريع إلى تنسيق المتطلبات الخاصة بما يلي:
قد لا يوظف مدير المشروع كل عامل أو يجدول عمله بشكل مباشر، لكن ينبغي أن يدرك ما إذا كان توفر الموارد يدعم البرنامج الزمني.
فعلى سبيل المثال، لا فائدة من تقديم موعد نشاط ما إذا لم يكن الطاقم أو المعدات أو إمكانية الوصول أو الأعمال السابقة اللازمة جاهزة.
لذا يجب أن يعمل تخطيط الموارد وإدارة الجدول الزمني معًا، بدلًا من التعامل معهما كعمليتين منفصلتين.
قد يكون البرنامج الزمني للإنشاء سليمًا من الناحية الفنية، ومع ذلك يفشل لأن المواد الحرجة وصلت متأخرة.
يحتاج مديرو المشاريع إلى رؤية واضحة لأنشطة الشراء التي قد تؤثر في التنفيذ، بما في ذلك:
وغالبًا ما يتمثل دور مدير المشروع في ربط نشاط المشتريات بالبرنامج الزمني للإنشاء.
فإذا كان أحد البنود ذات فترات التوريد الطويلة مطلوبًا في الموقع خلال اثني عشر أسبوعًا، فيجب أن تدعم أنشطة التصميم والموافقة والطلب والإنتاج والشحن والتسليم ذات الصلة هذا الموعد.
أما الانتظار حتى يُبلغ فريق الموقع بنقص إحدى المواد فيعني أن الأوان قد فات بالفعل.
تضم مشاريع البناء عدة جهات تنفذ أعمالًا مترابطة فيما بينها.
ويساعد مدير المشروع في تنسيق نقاط التداخل هذه من خلال مراجعة:
لنأخذ منطقة تحتاج فيها أعمال الميكانيكا والكهرباء والأسقف والتشطيبات إلى الوصول بالتتابع. فقد يفهم كل مقاول نطاق عمله فهمًا تامًا، ومع ذلك يتسبب في تأخير إذا كانت إدارة نقاط التداخل ضعيفة.
لذلك يجب أن تركز اجتماعات التنسيق على القرارات والاعتماديات والعوائق والإجراءات، لا على مجرد استعراض ما حدث خلال الأسبوع السابق.
هذه المصطلحات الثلاثة مترابطة، لكن لا ينبغي التعامل معها على أنها شيء واحد.
إن الخطر هو أمر قد يؤثر في المشروع مستقبلًا.
أما المشكلة فهي أمر يؤثر في المشروع بالفعل.
في حين أن التغيير يعدّل جانبًا متفقًا عليه من المشروع، مثل النطاق أو التصميم أو البرنامج الزمني أو المواصفات أو التكلفة.
ويحتاج مدير المشروع إلى آلية لتحديد هذه العناصر الثلاثة جميعها ومتابعتها.
وقد يشمل ذلك:
والهدف ليس الادعاء بأن مشاريع البناء يمكن أن تسير دون عدم يقين، بل جعل عدم اليقين واضحًا بما يكفي لإدارته.
تُعد الجودة والسلامة عنصرين حاسمين في تنفيذ المشروع، لكن لا ينبغي وصف مدير المشروع تلقائيًا بأنه الشخص الذي يجري كل عملية فحص أو يتحمل كل مسؤولية تخصصية تتعلق بالسلامة.
فقد تكون لدى المهندسين المختصين وكوادر ضمان الجودة ومراقبتها ومختصي السلامة والمقاولين والاستشاريين وغيرهم من أصحاب الأدوار المحددة مهام بعينها.
أما مسؤولية مدير المشروع فهي التنسيق الأشمل.
وقد يشمل ذلك:
وتعتمد المسؤولية عن الواجبات النظامية على الولاية القضائية والعقد وهيكل المشروع والأدوار المعيّنة رسميًا.
كثيرًا ما يصبح مدير المشروع النقطة التي يجب أن تلتقي عندها المعلومات الواردة من عدة فرق.
ويحتاج كل طرف من أصحاب المصلحة إلى معلومات مختلفة.
فقد يحتاج العميل إلى مستجدات حول المراحل الرئيسية والميزانية والمخاطر والقرارات. وتحتاج فرق الموقع إلى تعليمات وأولويات واضحة ومعلومات معتمدة. وقد تحتاج الإدارة العليا إلى التوقعات وتقارير الاستثناءات. أما فرق المشتريات فتحتاج إلى متطلبات المواد القادمة.
لذلك قد تغطي تقارير المشروع المفيدة ما يلي:
والغرض ليس إعداد التقارير لذاتها. فالتقارير الجيدة تساعد صاحب القرار على تحديد ما يجب فعله بعد ذلك.
ويتناول دليل HAL حول تقارير تقدم أعمال البناء عملية إعداد التقارير بمزيد من العمق.
لا ينتهي دور مدير المشروع عند اكتمال معظم أعمال البناء الفعلية.
فقد يظل الإغلاق يتطلب تنسيق ما يلي:
ويحتاج مدير المشروع إلى الحفاظ على رؤية واضحة حتى تُستكمل مخرجات المشروع المطلوبة ويمكن نقل المسؤولية إلى المرحلة التشغيلية أو مرحلة ما بعد التسليم المناسبة.
ويمكن أيضًا توثيق الدروس المستفادة لتحسين التخطيط والمشتريات والتقدير والتنفيذ في المشاريع المستقبلية.
لا تحمل المسؤوليات نفسها الوزن ذاته طوال المشروع. إذ يتغير تركيز مدير المشروع مع انتقال العمل من التخطيط إلى التنفيذ ثم التسليم.
| مرحلة المشروع | التركيز المعتاد لمدير المشروع |
|---|---|
| ما قبل الإنشاء | النطاق والبرنامج الزمني والميزانية والمسؤوليات والمخاطر والتخطيط المبكر للموارد |
| المشتريات | الحزم والموردون ومقاولو الباطن والمواد ذات فترات التوريد الطويلة والتوافق مع البرنامج الزمني |
| الإنشاء | التقدم والقوى العاملة والتكاليف والمقاولون والتغييرات والمخاطر والتنسيق والتقارير |
| الاختبار والإغلاق | الأعمال المتبقية والفحوصات وتنسيق التشغيل التجريبي والعيوب والتوثيق |
| التسليم | السجلات المطلوبة والإجراءات النهائية والموافقات والتقارير والانتقال |
وتتضمن دورة الحياة نفسها تفاصيل أكثر مما يحتاج مقال عن المسؤوليات إلى تكراره. ويتناول دليل HAL حول دورة حياة مشروع البناء هذه المراحل بشكل منفصل.
.jpg)
كثيرًا ما تُستخدم هذه المسميات بطرق مختلفة بين المقاولين والدول والعملاء ونماذج تنفيذ المشاريع. ولا ينبغي التعامل معها على أنها أوصاف وظيفية موحدة عالميًا.
ومن التمييزات العامة المفيدة ما يلي:
| الدور | التركيز المعتاد |
|---|---|
| مدير المشروع | التنسيق الشامل للمشروع عبر النطاق والجدول الزمني والميزانية والمخاطر وأصحاب المصلحة والتنفيذ |
| مدير الموقع | العمليات اليومية في الموقع والقوى العاملة والخدمات اللوجستية والتقدم وظروف الموقع |
| مدير الإنشاءات | تنسيق تنفيذ أعمال الإنشاء وإدارته، ويختلف نطاق صلاحياته الدقيق اختلافًا كبيرًا من مؤسسة إلى أخرى |
ويصف المعهد المعتمد للبناء (Chartered Institute of Building) مسؤوليات إدارة الموقع بأنها تشمل تنظيم المواد والتوريدات، وجداول مقاولي الباطن، ومتابعة التقدم وفق البرنامج الزمني، والاحتفاظ بسجلات الموقع، وتنسيق الأنشطة اليومية فيه.
وفي المشاريع الأصغر، قد يؤدي شخص واحد عدة وظائف من هذه الوظائف. أما في المشاريع الكبيرة، فقد تتوزع المسؤوليات على عدة مديرين وفرق متخصصة.
لذلك فإن السؤال العملي ليس فقط ما المسمى الوظيفي؟ بل من يملك الصلاحية ويتحمل المساءلة عن كل وظيفة في المشروع؟
تجمع إدارة مشاريع البناء بين الفهم الفني والتجاري والقدرة على قيادة الأفراد واتخاذ القرارات تحت الضغط.
ومن المهارات الفنية والتجارية المهمة:
ولا تقل المهارات الإدارية أهمية:
لا يحتاج مدير المشروع إلى أن يكون أعمق المتخصصين الفنيين في كل تخصص، لكنه يحتاج إلى فهم كافٍ لطرح الأسئلة الصحيحة، وإدراك متى تلزم مدخلات المتخصصين، وفهم كيفية تأثير قرار واحد في بقية المشروع.
تتغير أولويات المشروع بسرعة، لذا فإن الفحص الإداري اليومي المفيد ليس مجرد قائمة مهام.
ينبغي أن يتمكن مدير مشروع البناء من الإجابة عن الأسئلة التالية:
هذه ليست قائمة تحقق إلزامية في القطاع، بل وسيلة عملية لإبقاء الاهتمام منصبًّا على المعلومات الأكثر تأثيرًا في تنفيذ المشروع.
.jpg)
يتخذ مديرو المشاريع قرارات أفضل عندما تكون الجداول الزمنية والتكاليف والمواد ومعلومات القوى العاملة والتقدم ووثائق المشروع مترابطة، بدلًا من الاحتفاظ بها في جداول بيانات وأنظمة منفصلة لا علاقة بينها.
يجمع HAL Construction عددًا من هذه المجالات التشغيلية في مكان واحد. وتشمل قدراته الموثقة حاليًا متابعة الجداول الزمنية والمراحل الرئيسية، وميزانيات المشروع ومصروفاته، والموارد، ومعلومات القوى العاملة، وطلبات المواد وتوريدها، واستخدام المعدات، وتقدم المشروع، ووثائق المشروع.
وبالنسبة لمدير مشروع البناء، تكمن القيمة في الرؤية الواضحة: فهم ما يحدث عبر المشروع دون الحاجة إلى إعادة تركيب الصورة يدويًا من عدة إدارات.
لا تحل البرامج محل الحكم الهندسي أو إدارة العقود أو قيادة الموقع أو مختصي الجودة أو مختصي السلامة، بل توفر معلومات المشروع التي يمكن لهذه الفرق أن تنسق حولها بفعالية أكبر.
يتجاوز دور مدير مشروع البناء بكثير مجرد تحديث البرنامج الزمني، إذ يتطلب تنسيق المدخلات التجارية والتشغيلية والفنية والبشرية التي تنقل المشروع من التخطيط الأولي إلى الإنشاء ثم التسليم.
ويصبح ذلك أصعب عندما تكون الجداول الزمنية والميزانيات والمشتريات ومعلومات القوى العاملة والمواد والوثائق وتحديثات الموقع موزعة على أنظمة منفصلة. ويربط HAL Construction سير عمل المشروع الأشمل هذا حتى تتمكن الفرق من العمل بمعلومات تشغيلية ومالية أوضح.
احجز عرضًا توضيحيًا لـ HAL لتكتشف كيف يمكن لـ HAL دعم عمليات مشاريع البناء لديك.
ينسق مدير مشروع البناء عادةً النطاق والجدول الزمني والميزانية والموارد والمشتريات والمقاولين ومخاطر المشروع والتغييرات وأصحاب المصلحة والتقارير والإغلاق. وتختلف المسؤوليات الدقيقة باختلاف جهة العمل والعقد وحجم المشروع ونموذج التنفيذ.
قد يشمل العمل اليومي مراجعة تقدم المشروع، وتنسيق المقاولين، والتحقق من أولويات البرنامج الزمني، ومتابعة المواد والموافقات، وحل المشكلات، ومراجعة التكاليف والتغييرات، وحضور اجتماعات المشروع، والتواصل مع أصحاب المصلحة، وتحديث الإجراءات والتقارير.
يتحمل مديرو المشاريع عادةً مسؤولية كبيرة عن إدارة الوضع المالي للمشروع أو متابعته. ومع ذلك، قد تتولى فرق متخصصة مهام التقدير التفصيلي والتقييم وحساب الكميات والمحاسبة والوظائف التجارية، بحسب الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
يؤدي مديرو المشاريع دورًا مهمًا في تنسيق أنشطة المشروع ومعالجة المخاطر التي تؤثر في التنفيذ، بما في ذلك المسائل المتعلقة بالسلامة. ومع ذلك، تعتمد مسؤوليات السلامة القانونية والتشغيلية المحددة على الولاية القضائية وهيكل العقد وجهة العمل والأشخاص المكلفين رسميًا بواجبات السلامة أو مختصي السلامة.
يركز مدير المشروع عمومًا على المشروع ككل، بما في ذلك الجدول الزمني والتكلفة وأصحاب المصلحة والمخاطر والمشتريات والتنفيذ. أما مدير الموقع فيركز عادةً بدرجة أكبر على العمليات اليومية في الموقع والعمالة والخدمات اللوجستية ونشاط مقاولي الباطن والتقدم الفعلي للأعمال. وقد تتداخل الأدوار.
ينبغي لمدير المشروع عادةً الحفاظ على رؤية واضحة للبرنامج الزمني، والتقدم الفعلي، والميزانية والتكاليف، والمشتريات، والمواد، والقوى العاملة والمعدات، والتزامات مقاولي الباطن، والمخاطر، والمشكلات، والتغييرات، ووثائق المشروع، والموافقات المعلقة، والقرارات المهمة.
.jpg)
